Ce mois-ci, nous plongeons au cœur de ce concept clé qui fait la différence entre un projet qui convainc et un projet qui se perd dans le bruit ambiant : la proposition de valeur. Comprendre un problème, construire une proposition de valeur, tester une solution : ces réflexes sont aujourd’hui au cœur de toute démarche entrepreneuriale. Mais peuvent-ils vraiment s’enseigner ? À l’heure où les modèles évoluent plus vite que les programmes, la formation en économie d’entreprise est-elle appelée à se réinventer ?
Pour en parler, nous avons eu le plaisir d’échanger avec Stéphanie Bonnet, maître d’enseignement HES et responsable de la filière Économie d’entreprise (EE) à la HES-SO Genève. Pédagogue engagée et proche des réalités entrepreneuriales, elle accompagne chaque jour des étudiantes et étudiants dans la construction de projets concrets et porteurs de sens.
Dans cet entretien, elle nous livre sa vision de la proposition de valeur : comment la concevoir, la tester, et surtout éviter les pièges les plus courants.
Bonne lecture !
Q : Vous venez de prendre la responsabilité de la filière économie d’entreprise. Quelle est la première chose que vous avez eu envie de questionner ou de faire évoluer ?
S.B. : En prenant la responsabilité de la filière, mon premier réflexe n’a pas été de chercher à transformer ce qui existe, mais de prendre la mesure de ce qui a été construit. La filière est le résultat d’un travail collectif solide, porté dans la durée, avec une réelle exigence académique et pédagogique.
L’enseignement s’inscrit par nature dans un temps long, celui de la construction des savoirs, de la rigueur intellectuelle, de la transmission. Mais il doit aujourd’hui dialoguer avec des évolutions technologiques et sociétales notamment qui s’inscrivent, elles, dans un temps toujours plus rapide. C’est dans cette tension que se situe ma réflexion. Qu’est-ce que nous devons préserver, et comment réinterroger nos enseignements pour rester en phase avec les réalités actuelles, et à la hauteur de l’impact attendu d’une institution comme la nôtre, sans céder pour autant à une forme de précipitation, et en gardant le recul nécessaire ?
Q : Former à l’économie d’entreprise aujourd’hui, est-ce encore enseigner des modèles… ou apprendre à naviguer dans l’incertitude ?
S.B : Les modèles restent indispensables. Ils sont le produit de ce fameux temps long académique, ils structurent la pensée, donnent des repères, permettent d’entrer dans la complexité avec rigueur. Mais ils ont parfois été conçus dans des contextes où les variables étaient plus lisibles, les dynamiques plus prévisibles. Les organisations évoluent désormais dans des environnements que l’on qualifie de VUCA (volatils, incertains, complexes, ambigus) où ce qui a fonctionné hier ne fonctionnera pas nécessairement demain.
Former uniquement à l’application des modèles n’a, au fond, jamais vraiment suffi. Aujourd’hui, il ne s’agit pas de choisir ou non d’appliquer des modèles, mais de les replacer à leur juste place, comme des outils, et non comme des réponses ou des garanties d’efficacité. Toutes les disciplines ne se prêtent bien sûr pas de la même manière à cette évolution. Mais dans des champs comme le management stratégique, le marketing, la communication, l’innovation ou encore la gestion des ressources humaines, l’incertitude est constitutive des situations étudiées.
Cela nous amène à adapter nos approches pédagogiques. Là où certaines disciplines nécessitent de maîtriser des fondamentaux stabilisés, d’autres demandent de développer des capacités d’interprétation, de jugement et d’adaptation. C’est précisément ce que nous cherchons à travailler dans certains enseignements. À travers des approches comme le scenario planning, que j’enseigne, les étudiant·es sont amené·es à imaginer plusieurs futurs possibles, à explorer des hypothèses, et à intégrer l’incertitude dans la réflexion stratégique qu’ils développent ensuite en collaboration avec des start-up. L’objectif n’est pas de prédire, mais de mieux lire un environnement en transformation, notamment en repérant les signaux faibles des changements à venir.
Ce qui devient central aussi, c’est la capacité à bien cadrer les problèmes. Le risque n’est pas tant de se tromper de réponse que de répondre à la mauvaise question. Cela passe aussi par le fait de travailler sur des cas réels, d’avancer par itérations, de tester, d’ajuster. Cela crée une forme d’inconfort, mais un inconfort formateur. Nos étudiant·es apprennent à naviguer dans cette tension entre des cadres solides et un réel mouvant. Nous cherchons à développer leur capacité à s’adapter sans renoncer à la rigueur de l’analyse. Cela suppose une exigence particulière, former des esprits capables à la fois de discerner, de questionner et d’assumer les conséquences de leurs décisions, autrement dit les sensibiliser aux notions d’éthique et d’impact !
Q : Qu’est-ce qui, selon vous, ne peut plus être enseigné comme avant dans une filière comme celle-ci ?
S.B : Sans entrer dans le défi majeur qu’est l’intelligence artificielle, qui impacte à la fois nos contenus de cours, notre pédagogie et l’évaluation des compétences, la représentation de savoirs stabilisés qui pouvait être rassurante, parce qu’elle donnait un cadre clair, ne tient plus face à la réalité dans laquelle évoluent les organisations. Dans la pratique, on ne part presque jamais d’un problème clairement posé, les savoirs figés ne suffisent plus. Ce qui compte, c’est la capacité à mobiliser des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être, à les adapter, à les tester, à collaborer et à se former tout au long de la vie.
Alors oui, les référentiels, les méthodes, les réponses attendues doivent être maîtrisés. Mais passé cette étape, on entre dans autre chose : des situations où il faut analyser, arbitrer, décider sans disposer de toutes les données. Dans ce contexte, il ne s’agit plus seulement, par exemple, d’appliquer correctement un cadre, mais d’accepter que plusieurs réponses puissent être pertinentes si elles sont argumentées. Accepter aussi que l’on puisse se tromper, et que ce soit tout de même utile. Au fond, on ne transmet pas uniquement de la connaissance, on développe aussi des savoir-faire dans des situations imparfaites. Le chercheur Olivier Hamant fait l’hypothèse que, comme dans la nature, les systèmes les plus robustes ne sont pas ceux qui cherchent l’optimisation maximale, mais ceux qui acceptent de ne pas être parfaitement optimisés, pour rester capables de faire face aux chocs.
Q : Comprendre un problème réel et construire une proposition de valeur claire est souvent ce qui fait la différence entre une bonne idée et un projet viable. Est-ce que cela s’enseigne en classe ?
S.B : Oui, cela s’enseigne, en management, en stratégie, en marketing notamment. Mais pas comme une recette.
Les travaux d’Yves Pigneur et d’Alexander Osterwalder ont bien montré l’importance d’aligner un besoin / problème et une solution. C’est une base solide. Mais aujourd’hui, cette question doit être élargie, elle n’est plus seulement “est-ce que cela crée de la valeur ?”, mais “quel impact cela produit ?” Dans un environnement incertain, une proposition de valeur reste une hypothèse, elle doit être testée, ajustée, confrontée au réel. Et ce réel inclut désormais des enjeux plus larges, environnementaux, sociaux, technologiques. Une solution peut fonctionner économiquement, répondre à un besoin du marché, tout en posant problème sur d’autres dimensions.
Autrement dit, il ne s’agit plus seulement de construire une solution pertinente, mais d’intégrer la notion d’impact.
Q : On parle beaucoup de “learning by doing”. Mais concrètement, jusqu’où une haute école peut-elle aller pour rapprocher les étudiant·e·s du terrain ?
S.B : Le “learning by doing” est devenu une évidence, mais aussi, parfois, un slogan.
Faire un exercice bien construit ne suffit pas à changer la posture. Ce qui transforme réellement l’apprentissage, c’est le moment où les étudiant·es comprennent que ce qu’ils produisent a une conséquence. Que quelqu’un va le lire, l’utiliser, le questionner, et parfois le contester. C’est pour cela que nous travaillons autant que possible avec des organisations réelles. Pas pour “faire comme si”, mais pour introduire un minimum de réalité, des attentes, des contraintes, des délais, et surtout des problèmes qui ne sont pas “propres”. Parce que dans la réalité, un problème n’arrive jamais bien formulé. Il est flou, incomplet, parfois mal posé. Et c’est souvent là que le travail commence.
Néanmoins, une Haute École ne doit pas non plus reproduire totalement le monde professionnel. Se confronter à un cadre académique exigeant, à la connaissance, ce fameux « État de l’art », est indispensable. Pour que notre parcours de formation reste reconnu et pertinent, nous devons maintenir un équilibre entre la pratique et l’académique.
Q : Pour former aujourd’hui un·e étudiant·e quel réflexe ou quelle capacité vous semblerait indispensable à développer ?
S.B : Si je devais en retenir une, ce serait la capacité à se poser les bonnes questions. Cela peut sembler simple, mais c’est probablement ce qu’il y a de plus difficile. Dans un monde où les réponses sont accessibles immédiatement, le risque est de répondre vite à des problèmes mal posés.
Or une décision pertinente ne commence presque jamais par une réponse. Elle commence par un cadrage. Comprendre ce qui est vraiment en jeu, distinguer l’essentiel de l’accessoire, accepter de ne pas avoir immédiatement une réponse claire, c’est cela qui permet d’agir avec justesse dans des contextes incertains. Nous cherchons aussi à développer chez nos étudiant·es, moins une capacité à éviter l’erreur qu’une habileté de discernement, de pensée critique.
C’est aussi une manière de résister à l’accélération permanente. Prendre le temps de penser, dans un environnement qui pousse à aller vite, tout en étant capable de décider, d’agir sans attendre que toutes les conditions soient réunies. C’est un vrai défi !
CONCLUSION
Construire une proposition de valeur claire, ce n’est pas rédiger un slogan. C’est identifier un besoin réel, y apporter une réponse cohérente, et l’ajuster en permanence face aux réalités du terrain. Un défi que Stéphanie relève chaque jour, à la fois pour sa filière et pour les étudiant·e·s qu’elle forme à devenir, eux·elles aussi, des acteur·rice·s capables de créer de la valeur dans un monde incertain.
