Sur le chemin de l’entrepreneuriat, il y a un moment où la belle histoire doit se confronter aux chiffres. Celui où on présente son projet à celles et ceux qui décideront, ou non, de le financer, et où chaque hypothèse et chaque projection seront passées au crible.
C’est précisément ce regard que nous avons voulu explorer ce mois-ci : qu’est-ce qu’un financeur recherche réellement dans un business plan ? Quelles erreurs reviennent le plus souvent et qu’est-ce qui, à l’inverse, inspire confiance dès les premières pages ?
Pour en parler, nous avons échangé avec Antoine Fatio, directeur de la Fondetec, une fondation qui soutient le financement et l’hébergement des entreprises à Genève. Depuis de nombreuses années, il analyse des dossiers, remet en question des hypothèses et accompagne des entrepreneurs dans leurs projections, une expérience qu’il a notamment mise au service de previsionnel.ch, un outil pensé pour transformer le prévisionnel financier en véritable exercice de réflexion plutôt qu’en simple formalité administrative.
Bonne lecture !
Q : On entend souvent que les business plans ne servent plus à grand-chose. De ton point de vue, après des années à accompagner des entrepreneurs·euses, qu’en penses-tu ?
A.F : Tout dépend de ce qu’on attend du business plan. Si on le voit comme une brochure publicitaire ou comme un document qu’on remplit pour cocher une case auprès d’un financeur, alors oui, il ne sert effectivement à rien. Personne ne pilote une entreprise avec son business plan ouvert sur le bureau.
En revanche, comme exercice pour structurer sa vision et la communiquer à des partenaires, investisseurs, associés, premiers collaborateurs, c’est un outil indispensable. La vraie valeur se trouve dans la discipline qu’il impose : être capable de répondre, en quelques pages et de manière compréhensible, à cinq questions simples.
Que fait l’entreprise, pour qui, dans quel environnement compétitif, avec quels moyens, et par qui ? Si l’entrepreneur·euse arrive à répondre clairement à ces cinq questions, il ou elle est déjà beaucoup plus avancé·e que la majorité. Le piège, c’est de confondre épaisseur du document avec qualité de la réflexion.
Q : Lorsque vous recevez un dossier de demande de financement, quels sont les premiers indicateurs que vous regardez ?
A.F : Une fois qu’on a compris dans quel cadre l’entreprise évolue, on se concentre essentiellement sur deux dimensions. La première, c’est la personne. Sa capacité à délivrer le plan qu’elle nous présente, et surtout sa capacité à s’adapter à un environnement de plus en plus dynamique. On est aussi très sensible à sa capacité d’écoute : c’est souvent un excellent prédicteur de la suite.
La seconde dimension, ce sont les hypothèses qui sous-tendent le projet. Combien de clients sur une période donnée, quel ticket moyen, quelle stratégie d’acquisition et de rétention, quelle capacité de vente réelle. On ne cherche pas la certitude, elle n’existe pas à ce stade, mais la cohérence et le réalisme. Quand les hypothèses tiennent debout et que la personne en face est capable de les expliquer, de les défendre et de les remettre en question, on a déjà l’essentiel.
Q : Y a-t-il une erreur financière que vous retrouvez régulièrement chez les jeunes entrepreneurs·euses ?
A.F : Oui, et c’est presque systématique : la montée en puissance des ventes est trop rapide. On voit des courbes de chiffre d’affaires qui décollent dès le mois trois, comme si l’acquisition client était linéaire et automatique. Dans la vraie vie, la première année est généralement consacrée à apprendre comment vendre, et le vrai décollage arrive plus tard, voire jamais si on n’a pas ajusté en chemin.
Les deux autres erreurs récurrentes, c’est la confusion entre résultat et trésorerie. On peut être profitable sur le papier et faire faillite faute de cash et la sous-estimation du besoin en fonds de roulement. On oublie qu’entre le moment où on paie ses fournisseurs et celui où le client paie sa facture, il y a un trou à financer. Ces erreurs ne viennent pas d’un manque d’intelligence, mais d’un excès d’optimisme. Et l’optimisme, c’est précieux pour entreprendre, mais il faut le tempérer dans les chiffres.
Q : À l’inverse, quels sont les signes qui te font dire qu’un projet a été mûrement réfléchi, même lorsqu’il en est encore à ses débuts ?
A.F : La capacité à exposer le modèle d’affaires avec des hypothèses simples : combien de clients, pour quel ticket moyen, à quelle fréquence d’achat, avec quel coût d’acquisition. En bref, la capacité à comprendre comment l’entreprise va générer des revenus et avec quels moyens. Plus c’est clair dans la tête de l’entrepreneur·euse, plus on est confiant.
Un autre signe qui ne trompe pas, c’est quand la personne a déjà commencé à tester. Pas forcément en vendant, mais en parlant à des clients potentiels, en comparant avec des ratios sectoriels, en sachant pourquoi tel concurrent a réussi et tel autre a échoué. Quelqu’un qui sait identifier les deux ou trois leviers qui feront ou déferont son projet a déjà fait 80 % du travail intellectuel. Le reste, c’est de l’exécution.
Q : Beaucoup de fondateurs·rices connaissent leur produit sur le bout des doigts, mais moins bien leur modèle économique. Pourquoi est-il souvent plus difficile de parler chiffres que vision ?
A.F : On lance rarement une entreprise par passion pour le modèle économique. On la lance par conviction pour un produit, un service, une mission. C’est humain, et c’est même heureux, sans cette énergie initiale, peu de projets verraient le jour.
Mais il y a aussi une part d’évitement. La partie financière intimide, on la croit à tort technique et compliquée, alors qu’il suffit la plupart du temps de poser ses hypothèses sur un bout de papier et d’aller les confronter au terrain. Rester dans le produit, c’est plus confortable : on est en territoire connu, on maîtrise. Affronter ses hypothèses économiques, c’est s’exposer à découvrir que le modèle ne tient peut-être pas. C’est inconfortable, mais c’est précisément là que se joue la viabilité du projet.
Q : Avec l’arrivée des outils d’intelligence artificielle capables de générer des business plans et des prévisionnels en quelques minutes, comment distinguer aujourd’hui un bon exercice de réflexion d’un document simplement bien présenté ?
A.F : Par le dialogue avec le ou la porteur·euse de projet. Un document bien présenté ne résiste pas à trois questions précises. Si la personne a vraiment travaillé son sujet, elle saura expliquer pourquoi telle hypothèse plutôt qu’une autre, quels scénarios elle a écartés, où sont ses zones d’incertitude. Si elle s’est contentée de générer un livrable, elle butera dès qu’on creuse.
Cela dit, je vois ces outils comme une opportunité, pas comme une menace. Avant, on pouvait écrire « le marketing se fera sur les réseaux sociaux avec des influenceur·euses » et passer à autre chose. Aujourd’hui, comme la rédaction n’est plus le goulet d’étranglement, on peut, et on doit, demander beaucoup plus : quels réseaux, quelle fréquence de publication, quel budget, quel coût par acquisition espéré, quel scénario alternatif si ça ne marche pas. L’IA libère du temps pour creuser les hypothèses et explorer plusieurs scénarios. Bien utilisée, elle élève le niveau d’exigence ; mal utilisée, elle produit du vide bien présenté.
Q : Comment utilisez-vous l’IA dans vos processus ?
A.F : En interne, peu pour l’instant. Les contraintes de protection des données, la LIPAD à Genève notamment, nous imposent une grande prudence, et c’est très bien comme ça : nous travaillons avec des données sensibles d’entreprises, on ne peut pas se permettre de bricoler.
En revanche, on a développé des outils pour les porteur·euses de projets eux-mêmes. La plateforme previsionnel.ch, par exemple, propose une approche par hypothèses pour tester un prévisionnel comme un simulateur de conséquences plutôt qu’un outil de prédiction. On y intègre progressivement des assistants IA pour aider à travailler la stratégie go-to-market ou l’analyse de l’environnement concurrentiel. L’idée, c’est de mettre l’outil au service de la réflexion de l’entrepreneur·euse, pas de produire un livrable à sa place. On a d’autres briques en chantier qu’on déploiera au fur et à mesure.
Q : Les entrepreneurs doivent-ils encore apprendre la finance alors que les outils deviennent toujours plus performants ?
A.F : Non, ils ne doivent surtout pas devenir des experts en finance. La finance dont ils ont besoin pour piloter leur entreprise, c’est une dizaine de multiplications et d’additions.
Nombre de clients × ticket moyen = chiffre d’affaires.
Salaires + charges fixes = charges d’exploitation.
Chiffre d’affaires – charges = résultat opérationnel.
Je caricature un peu, mais à peine.
Avec une dizaine d’hypothèses bien posées, on comprend comment une entreprise fonctionne financièrement. C’est à la portée de tout le monde et ça peut tenir sur un morceau de papier. Ce qui compte, ce n’est pas de maîtriser la comptabilité. Il y a des professionnel·les pour ça mais de comprendre intimement les deux ou trois leviers qui font basculer le résultat. Une fois qu’on les a identifiés, on peut piloter. Et c’est là que les outils, IA ou pas, deviennent vraiment utiles : pas pour penser à la place de l’entrepreneur·euse, mais pour simuler rapidement l’impact d’un changement de prix, d’un délai de paiement allongé ou d’une charge salariale qui dérape.
Q : Dans un environnement où l’on collabore beaucoup, comment trouver l’équilibre entre partager pour avancer et protéger ce qui doit l’être ?
A.F : C’est une question essentielle aujourd’hui, parce que l’innovation est souvent rendue possible ou repose de plus en plus sur des dynamiques ouvertes et collaboratives.
Partager est indispensable pour avancer : les partenariats accélèrent énormément les projets. Mais partager ne veut pas dire tout exposer sans stratégie. Il faut savoir identifier ce qui constitue réellement un avantage différenciant et définir à quel moment certaines informations doivent être protégées.
En réalité, la protection intellectuelle n’est pas un frein à la collaboration. Bien pensée, elle peut au contraire sécuriser les échanges et créer la confiance nécessaire pour travailler ensemble.
Q : Si tu devais donner un seul conseil à une personne qui lance son entreprise demain matin concernant la gestion financière de son projet, lequel serait-il ?
A.F : À la fin de chaque semaine ou de chaque mois, tu dois pouvoir dire si tu es dans les clous, sans outil compliqué et sans attendre le retour de ton comptable. Pour une boutique, c’est très concret : pour un panier moyen donné, tu sais qu’il faut x personnes qui ont franchi la porte. Si tu as ce nombre de clients, tu es bon ; si tu ne l’as pas sur une période donnée, il faut changer quelque chose : plus de marketing, moins de charges, repositionnement, peu importe, mais bouger.
Avec un ou deux indicateurs clés bien choisis, on sait presque toujours si on est positif ou pas. C’est simple, et pourtant peu d’entrepreneur·euses ont ce réflexe. La plupart attendent les résultats comptables pour réagir, et c’est généralement trop tard. Le bon réflexe, c’est de définir dès le départ ses deux ou trois indicateurs de pilotage, et de les regarder régulièrement avec discipline. C’est cette boucle courte entre réalité et décision qui fait la différence.
Q : Après avoir accompagné autant d’entrepreneurs·euses, qu’est-ce qui t’impressionne encore aujourd’hui lorsque tu découvres un nouveau projet ?
A.F : Tout le monde aime une belle histoire, c’est la base, et il en faut une. Mais ce qui me fait vraiment vibrer, c’est quelqu’un qui connaît son projet par les hypothèses qui doivent être réunies pour que ça marche. Quand on me montre qu’on est allé chercher les ratios du secteur, qu’on sait quels sont les deux ou trois leviers indispensables au succès, qu’on a déjà identifié les seuils en dessous desquels rien ne tient là, je suis enthousiasmé.
Encore une fois, l’idée n’est pas de construire une usine à gaz. Dans chaque secteur, il y a quelques leviers qui, s’ils sont justes, font que l’entreprise fonctionne. Un·e entrepreneur·euse qui se lance en connaissant ces leviers a un avantage considérable sur celui ou celle qui découvre son modèle économique en route. Ce qui m’impressionne, finalement, c’est moins l’idée elle-même que la lucidité avec laquelle elle est portée.
Q : Selon toi, qu’est-ce qui fait la différence entre un entrepreneur qui a une bonne idée et un entrepreneur qui construit une entreprise durable ?
A.F : Une bonne idée, c’est un point de départ. Une entreprise durable, c’est une succession de décisions prises au bon moment, souvent avec une information incomplète. La différence se joue là : dans la capacité à confronter en permanence ses hypothèses à la réalité, et à ajuster sans s’accrocher à sa vision initiale par fierté.
Les entrepreneur·euses qui construisent durablement partagent trois traits, à mon expérience. D’abord, ils écoutent, vraiment, pas par politesse. Leurs clients, leurs équipes, leurs partenaires, leurs chiffres. Ensuite, ils savent s’entourer : ils ne sont pas le meilleur sur tous les sujets et ils l’assument tôt. Enfin, ils tiennent la discipline du pilotage. Pas la passion des chiffres, mais la rigueur de les regarder régulièrement et d’agir en conséquence.
Une bonne idée portée sans cette discipline finit souvent en occasion manquée. Une idée plus modeste portée par quelqu’un qui écoute, qui s’entoure et qui pilote, ça donne des entreprises qui durent dix, vingt, trente ans. Et c’est ce qu’on cherche à financer.
En résumé
- Un business plan ne sert pas à cocher une case, mais à répondre clairement à cinq questions simples sur le projet et son modèle.
- La montée en puissance des ventes est presque toujours trop optimiste, et la confusion entre résultat et trésorerie reste l’erreur la plus fréquente.
- Un document généré par l’IA ne résiste pas à des questions précises qui vont en profondeur. C’est la capacité à défendre ses hypothèses qui fait la différence.
