Sur le chemin de l’entrepreneuriat, le retour d’information n’est pas simplement une opinion ; c’est un signal qui révèle les écarts entre les hypothèses d’une équipe et la réalité du marché. Lorsqu’il est bien compris, il transforme les doutes en opportunités de pivoter, d’ajuster le modèle économique et d’affiner la proposition de valeur.
Pour explorer ce levier essentiel, nous avons interviewé Raffi Chammassian, chargé de cours à la HEG et coordinateur de l’option de spécialisation (minor) « Innovation & Entrepreneurship » au sein du programme International Business Management (IBM). Fort de son expérience académique et de son implication directe auprès de start-up genevoises, il incarne le pont entre la théorie de l’innovation et les défis concrets des jeunes entreprises.
Dans cet entretien, il partage sa vision du feedback : comment le distinguer du bruit, le transformer en question testable, et pourquoi la capacité à recevoir des conseils reste le meilleur indicateur de survie pour entrepreneur·euse. Son approche pragmatique, ancrée dans l’écoute des clients et des investisseurs·euses, éclaire les fondateurs sur la façon de convertir chaque critique en un véritable levier de croissance.
Bonne lecture !
Q : To start simply: what does feedback mean to you in an entrepreneurial context?
Pour commencer simplement : que signifie pour vous le terme « feedback » dans un contexte entrepreneurial ?
R.C : Feedback, whether mentoring, advising, solicited or unsolicited, should be seen as a signal, not as someone’s opinion. It is external information that identifies gaps between a founding team’s assumptions and reality. It may also reveal how others understand the problem you are trying to solve.
Founders sometimes confuse feedback with validation and take it personally. That’s a mistake. Useful feedback challenges your understanding of the marketplace problem, your problem-solution fit, your relevance, your execution speed, and your ability to learn and pivot under uncertainty. In practice, feedback should occasionally make founders uncomfortable. If it doesn’t, it is unlikely to create growth.
Le feedback, qu’il s’agisse de mentorat, de conseils sollicités ou non, doivent être considérés comme un signal et non comme l’opinion de quelqu’un·e. Il s’agit d’informations externes qui permettent d’identifier les écarts entre les hypothèses de l’équipe fondatrice et la réalité. Ils révèlent également la façon dont les autres comprennent le problème qu’ils essaient de résoudre.
Les fondateurs·rices ont parfois tendance à confondre le feedback avec une validation et à les prendre personnellement. C’est une erreur. Les commentaires utiles remettent en question votre compréhension du problème, l’adéquation de votre solution, votre pertinence, votre rapidité d’exécution et votre capacité à apprendre et à vous adapter dans un contexte d’incertitude. Dans la pratique, les commentaires devraient parfois mettre les fondateurs·rices mal à l’aise. Si ce n’est pas le cas, il est peu probable qu’ils favorisent la croissance.
Q : Many project leaders say that they feel lost when faced with the amount of feedback they receive. How can you distinguish useful feedback from noise?
De nombreuses personnes à la tête de projets entrepreneuriaux affirment se sentir perdues face à la quantité de feedback qu’elles reçoivent. Comment distinguer le feedback utile du bruit ?
R.C : Filtering signal from noise is essential. Useful feedback is:
- Specific (not generic)
- Connected to observable behaviours and outcomes
- Relevant to your venture stage
- Provided by people who have experience with the problem, especially paying customers and experienced investors.
Noise is usually abstract opinion, disconnected from context. It may be advice that optimizes for someone else’s preferences rather than your customer’s pain points.
Founders often feel lost because they lack a clear thesis or hypothesis. Without one, they try to absorb everything. Focused founders test feedback against their thesis. They evaluate its merits rather than reacting to it.
Il est essentiel de filtrer un signal du bruit. Un feedback utile est :
- Spécifique (et non générique)
- Lié à des comportements et des résultats observables
- Pertinent par rapport au stade de développement de votre entreprise
- Fourni par des personnes qui ont déjà été confrontées au problème, en particulier des clients payants et des investisseurs expérimentés.
Le bruit est généralement une opinion abstraite, déconnectée du contexte. Il peut s’agir d’un conseil qui optimise les préférences de quelqu’un d’autre plutôt que les points faibles de vos clients·es.
Les fondateurs·rices se sentent souvent perdus·es parce qu’ils ou elles n’ont pas de thèse ou d’hypothèse claire. Sans cela, ils ou elles essaient d’absorber tout ce qui leur est dit. Les fondateurs·rices concentré·es testent les commentaires par rapport à leur thèse. Ils ou elles évaluent leurs mérites plutôt que d’y réagir.
Q : Feedback can sometimes be destabilizing, even discouraging. How can you turn criticism into a lever for progress rather than a hindrance?
Le feedback peut parfois être déstabilisant, voire décourageant. Comment transformer les critiques en levier de progrès plutôt qu’en obstacle ?
R.C : Feedback becomes destabilizing when founders internalize it as a personal judgement rather than a learning opportunity. Instead of reacting with “they don’t believe me” or “they are wrong,” a founder should ask “what assumption is being challenged?” “What question did I fail to ask?” In other words, turn perceived criticism into a testable question.
Writing down feedback before reacting helps. Many entrepreneurial crises resolve themselves within 24–48 hours. Feedback works similarly. Once emotion subsides, the signal becomes clearer.
Le feedback devient déstabilisant lorsque les fondateurs·rices l’intériorisent comme un jugement personnel plutôt que comme une occasion d’apprendre. Au lieu de réagir en disant « ils ou elles ne me croient pas » ou « ils ou elles ont tort », un.e fondateur·rice devrait se demander « quelle hypothèse est remise en question ? » « Quelle question ai-je omis de poser ? » En d’autres termes, transformer les critiques perçues en une question vérifiable.
Il est utile de noter le feedback avant de réagir. De nombreuses crises entrepreneuriales se résolvent d’elles-mêmes en 24 à 48 heures. Il en va de même pour le feedback. Une fois l’émotion retombée, le message devient plus clair.
Q : Have you seen cases where feedback has really changed the trajectory of a project or product?
Avez-vous déjà vu des cas où le feedback a vraiment changé la trajectoire d’un projet ou d’un produit ?
R.C : Yes, many times. Founders often focus on highly innovative, product-centric solutions and believe product superiority alone will win the marketplace. Innovative ventures are value-driven, not product-driven. Value is defined by the customer, not the founder.
A startup’s revenue model is a cost model to the customer. If customers cannot clearly see their return on that cost, adoption stalls, regardless of how innovative the product may be. Startup founders pivot because they listen carefully to customer feedback and signals, and not because they failed.
Oui, très souvent. Les fondateurs·rices se concentrent souvent sur des solutions hautement innovantes et axées sur le produit, et estiment que la supériorité de ce dernier suffira à conquérir le marché. Or, les entreprises innovantes sont axées sur la valeur, et non sur le produit. C’est le client·e qui définit la valeur, et non le.la fondateur·rice.
Le modèle de revenu d’une start-up est un modèle du coût pour le client·e. Si les client·es ne voient pas clairement le retour sur investissement, l’adoption du produit stagne, même s’il est innovant. Les fondateurs·rices de start-up changent de cap parce qu’ils ou elles écoutent attentivement le feedback et les signaux de leurs client·es, et non parce qu’ils ou elles ont échoué.
Q : With experience, what distinguishes entrepreneurs who use feedback well from those who suffer from it?
Avec l’expérience, qu’est-ce qui distingue les entrepreneurs.euses qui tirent parti du feedback de ceux qui en souffrent ?
R.C : The biggest distinguishable difference is coachability. It is one of the strongest predictors of survival. Founders are evaluated by investors and advisors not only on their ideas or pitches, but on whether they are investible in time, money, attention and trust.
Entrepreneurs who use feedback well are curious rather than defensive. They ask clarifying questions instead of justifying themselves. They look for patterns rather than isolated remarks.
For instance, if three different business angels suggest your startup valuation is around CHF 3 million, then there is a signal. Arguing that it should be CHF 7 million misses the point. The better question is, what assumptions are driving the lower valuation?
Those who treat advisors and investors as learning partners grow faster and survive longer.
La différence la plus notable réside dans la capacité à être coaché·e. C’est l’un des meilleurs indicateurs de survie. Les investisseurs·euses et les conseillers·ères évaluent les fondateurs·rices non seulement sur leurs idées ou leurs présentations, mais aussi sur leur capacité à investir du temps, de l’argent, de l’attention et de la confiance.
Les entrepreneurs·euses qui savent bien utiliser le feedback sont des personnes curieuses plutôt que défensives. Ils ou elles posent des questions pour clarifier les choses plutôt que de se justifier. Ils ou elles recherchent des tendances plutôt que des remarques isolées.
Par exemple, si trois angles commerciaux différents suggèrent que la valeur de votre start-up est d’environ CHF 3 millions, c’est un signal. Affirmer qu’elle devrait valoir CHF 7 millions passe à côté de l’essentiel. La meilleure question à se poser est la suivante : quelles hypothèses expliquent cette évaluation à la baisse ?
Ceux qui considèrent les conseillers·ères et les investisseurs·euses comme des partenaires d’apprentissage se développent plus rapidement et survivent plus longtemps.
CONCLUSION
Le feedback n’est pas une simple opinion : c’est un signal qui permet de mesurer l’écart entre les hypothèses et la réalité du marché.
La réussite d’un projet ne dépend pas de l’absence de critiques, mais de la capacité à transformer ces signaux en questions vérifiables.
L’entrepreneur·euse qui réussit est celui ou celle qui accepte l’inconfort du feedback pour transformer une intuition personnelle en une valeur réelle et mesurable pour son marché. Comme le rappelle Raffi Chamassian, pivoter n’est pas un aveu d’échec, mais la preuve d’une écoute active et d’une intelligence stratégique.
À RETENIR
➡ Le feedback est un signal, pas une opinion : il faut le traiter comme une donnée externe permettant d’identifier l’écart entre vos hypothèses et la réalité du terrain.
➡ Filtrer le bruit : privilégier les retours spécifiques, observables, pertinents pour le stade du projet et provenant de personnes expérimentées (clients payants, investisseurs).
➡ La « coachabilité » comme facteur de survie : la capacité à faire preuve de curiosité plutôt que de se montrer sur la défensive est l’un des meilleurs prédicteurs de la pérennité d’une start-up.
➡ Prendre de la distance émotionnelle : écrire le feedback et d’attendre 24 à 48 heures pour laisser l’émotion retomber et garder son objectivité.
