Née au sein de Pulse Incubateur HES, ProSeed a fait ses premiers pas dans la valorisation des sous-produits de l’industrie agroalimentaire, notamment les drêches de brasserie, ces résidus de malt issus de la fabrication de la bière. Fondée par un trio issu du Master Innokick, dont une diplômée de la HEG Genève, l’entreprise a développé une technologie de séchage et de traitement thermique par micro-ondes. Aujourd’hui, elle réoriente cette technologie vers les industries minérale et pharmaceutique, notamment pour le séchage des minéraux et l’élimination des solvants résiduels dans les matériaux pharmaceutiques.
Depuis sa sortie de l’incubateur, ProSeed a franchi plusieurs étapes marquantes, dont une inauguration officielle à Martigny et plusieurs levées de fonds successives. C’est cette trajectoire de financement que nous avons voulu explorer avec Aurélien Ducrey, cofondateur et CEO, pour ce focus consacré à l’amorçage et aux business angels. Il revient sur les décisions, les apprentissages et les moments de tension qui jalonnent ce parcours, là où se mêlent en permanence les enjeux d’argent et les enjeux humains.
À quel moment avez-vous su qu’il fallait ouvrir le capital à des business angels plutôt que de continuer avec des prix, des subventions ou de l’autofinancement ? Qu’est-ce qui a fait basculer la décision ?
Nous développons du hardware industriel : construire des équipements, les tester et démontrer leur efficacité coûte cher. Pour concrétiser notre technologie, nous avions besoin de plusieurs millions de francs. Les prix, les subventions et nos propres investissements nous avaient permis d’avancer, mais ne suffisaient pas à financer la suite.
Nous étions face à une difficulté classique : les clients veulent des preuves avant de s’engager, mais produire ces preuves demande déjà des moyens importants. Le basculement s’est fait quand nous avons compris qu’il fallait un financement supplémentaire pour franchir cette étape. Les business angels nous permettaient d’avancer alors qu’il restait encore beaucoup à démontrer.
Concrètement, qu’est-ce qui était vraiment prêt le jour de vos premiers rendez-vous investisseurs, et qu’est-ce que vous avez appris à préparer seulement après coup ?
Ce qui était prêt, c’était notre vision et notre ambition. Nous savions ce que nous voulions construire et nous étions motivés pour trouver des solutions aux obstacles. Nous avions aussi obtenu la reconnaissance d’organismes à travers des prix et des programmes d’accompagnement. Cela montrait que nous avions fait nos devoirs et déjà réussi à convaincre d’autres personnes.
Comment avez-vous identifié et approché vos premiers business angels ? À travers le réseau, grâce à des mises en relation ou par des démarches à froid : quelle voie a réellement fonctionné ?
Pour nous, c’est très largement le réseau, les mises en relation et les événements de l’écosystème startup. Nous n’avons pas fait de cold calls. Parler régulièrement de son projet ouvre des portes, parfois dans des situations du quotidien où l’on ne s’attendait pas du tout à rencontrer un investisseur.
En revanche, on ne rencontre pas quelqu’un un jour pour recevoir un investissement le lendemain. On échange, on se revoit, on apprend à se connaître. Une introduction facilite le premier contact, mais la confiance se construit ensuite.
Cela demande du temps, sans garantie de résultat. On ne sait pas quelle rencontre aboutira, mais une seule peut faire une vraie différence. Je conseillerais de commencer au moins six mois avant d’avoir besoin des fonds, et si possible encore plus tôt.
Au-delà du chèque, sur quels critères avez-vous choisi vos investisseurs ? Y a-t-il un ou une business angel que vous souhaitiez à tout prix intégrer à votre projet ?
Honnêtement, ce sont les investisseurs qui nous choisissent ! Nous n’étions pas dans une position où nous pouvions sélectionner parmi de nombreuses offres. Nous cherchions surtout des personnes qui croyaient au projet et avaient envie de nous accompagner.
Présenter un projet qui nous ressemble crée déjà un premier point commun. À un stade où le risque est élevé, l’intérêt pour ce que nous voulons construire et les valeurs partagées comptent beaucoup.
Nous avons aussi cherché des soutiens capables de renforcer notre crédibilité, comme les soutiens financiers de la FIT, de First Ventures et de BRIDGE. Avoir le soutien d’organismes reconnus dans la région nous a aidés dans les discussions.
Sur la négociation : quel point vous a le plus surpris ou piégé, entre valorisation, dilution et clauses ? Que diriez-vous à quelqu’un qui signe sa première proposition d’investissement ?
Mon principal conseil serait de ne pas découvrir tout cela seul. Échanger avec un entrepreneur de votre région qui a déjà levé des fonds dans un domaine similaire permet de comprendre les pratiques et les points auxquels faire attention. Ensuite, se faire accompagner par un avocat spécialisé vaut vraiment la peine. Cela coûte de l’argent, mais vu les engagements pris, c’est un investissement utile.
Chez ProSeed, nous avons commencé par des prêts convertibles. Cela permettait de reporter la fixation de la valorisation. Ce mécanisme nous correspondait à cette étape. Il ne convient pas forcément à tout le monde. L’essentiel est de choisir une formule adaptée à sa situation et de bien comprendre ce que l’on signe.
Vous êtes aujourd’hui le dernier cofondateur d’origine. Comment ces départs successifs ont-ils été gérés côté capital, répartition des parts et rachat, et comment vos investisseurs l’ont-ils vécu ?
Sur le plan du capital, nous avions anticipé ces situations dans notre convention d’actionnaires. Les règles concernant les actions en cas de départ avaient été définies dès le début avec notre avocat. Avoir ce cadre a rendu leur gestion beaucoup plus simple, avec un objectif : permettre à l’entreprise de continuer à se développer.
Avec les investisseurs, nous avons privilégié la transparence : expliquer pourquoi la personne part, ce que cela implique et comment la suite s’organise. L’important est de gérer le départ correctement, de respecter chacun et de donner de la visibilité sur la suite.
Quel a été le moment le plus stressant du processus, celui où vous vous êtes dit que ça pouvait ne pas aboutir ? Comment l’avez-vous géré ?
Les moments où la trésorerie diminue et où le financement n’est pas encore assuré. Cette pression a pris une autre dimension quand nous avons commencé à avoir des employés. Avoir des salaires à payer, c’est une responsabilité très concrète.
Il n’y a pas de recette magique. Nous avons adapté nos décisions à la situation et concentré nos efforts sur ce qui pouvait nous faire avancer : obtenir des résultats, convaincre des partenaires et faire progresser les discussions de financement.
Cela demande beaucoup de travail et d’énergie.
Une fois l’argent arrivé, qu’est-ce qui a changé dans votre quotidien ? Qu’attendaient réellement vos business angels, et comment avez-vous organisé la relation ?
On peut enfin se projeter avec davantage de visibilité et engager les moyens prévus. Il y a du soulagement, de la satisfaction, puis très vite, on se remet au travail. Une levée de fonds permet de réaliser la prochaine partie du projet. Ce n’est pas une finalité.
Elle apporte aussi une responsabilité supplémentaire. Des personnes nous ont confié leur argent et attendent que l’entreprise réussisse, avec une perspective de retour sur leur investissement. Cela crée forcément une pression.
La relation avec les investisseurs devient donc une partie du travail : les tenir informés, partager les avancées comme les difficultés et rester disponibles pour échanger. Il faut prévoir du temps pour cela.
Avec le recul, quelle décision liée au financement referiez-vous autrement ? Et à l’inverse, quel choix contre-intuitif s’est révélé payant ?
Je chercherais à avoir des clients payants plus tôt. Au début, les premiers revenus peuvent sembler modestes face aux montants nécessaires pour développer une technologie industrielle. Mais leur valeur dépasse le montant encaissé. C’est une preuve qui compte beaucoup dans les discussions de financement. On nous l’avait dit, mais nous n’en avions pas suffisamment mesuré l’importance.
Ce que je referais également, ce serait de chercher des bourses et des soutiens financiers non dilutifs. Nous avons bien réussi cette étape, et j’irais encore plus loin, tout en développant la démarche commerciale en parallèle.
Enfin, je garderais une discipline très stricte sur les dépenses, même après une levée. Quand l’argent est disponible, il est facile d’engager des investissements. Or, le développement prend souvent plus de temps et coûte plus cher que prévu. Il faut préserver sa marge de manœuvre.
Pour un entrepreneur de la communauté Pulse qui n’a jamais levé auprès de business angels : quelle est la première chose à faire, et la première erreur à éviter ?
La première chose, c’est de clarifier pourquoi on cherche un investisseur : combien, pour faire quoi et pour atteindre quelle étape ? Il faut aussi comprendre ce que les business angels recherchent. Ils prennent des risques élevés et attendent un potentiel de rendement important. Ce financement doit donc correspondre au projet.
Il est important de pouvoir expliquer ce que leur investissement permettra d’accomplir. Cela ne veut pas dire qu’il faut attendre que tout soit parfait. On peut commencer à créer des relations tôt, tout en étant clair sur ce que l’on sait et ce qu’il reste à valider.
Parlez avec des entrepreneurs qui sont passés par là, préparez vos premières discussions et lancez-vous !
En résumé
- Anticiper la recherche d’investisseurs. Les premiers business angels se trouvent surtout par le réseau et la confiance se construit dans la durée : mieux vaut commencer au moins six mois avant d’avoir besoin des fonds.
- Ne pas négocier seul·e et prévoir l’imprévu. Échanger avec des entrepreneur·euses qui ont déjà levé et se faire accompagner par un·e avocat·e vaut l’investissement, tout comme une convention d’actionnaires qui encadre dès le départ les éventuels départs de cofondateur·rices.
- Chercher des clients payants tôt et garder une discipline financière. Les premiers revenus sont une preuve précieuse face aux investisseur·euses, et même après une levée, il faut maîtriser ses dépenses car le développement prend souvent plus de temps et coûte plus cher que prévu.
