L’idéation est souvent racontée comme un moment d’inspiration pure. Une étincelle, une intuition, un carnet qui se remplit. En réalité, c’est surtout un moment de choix. Choisir ce qu’on explore, ce qu’on teste et ce qu’on décide d’abandonner.
Pour parler de cette phase décisive, nous avons échangé (en anglais) avec Jake Knapp, designer, technologue, auteur best-seller du New York Times et cofondateur du fonds Character Capital. Depuis plus de vingt ans, Jake évolue exactement à l’endroit où les idées cessent d’être abstraites pour devenir des produits concrets.
Il a contribué à des projets emblématiques comme Gmail, cofondé Google Meet, et imaginé chez Google Ventures le Design Sprint : une méthode devenue incontournable pour aider les équipes à avancer sans se perdre. Il a depuis accompagné des centaines d’organisations, de LEGO à la NASA, en passant par Slack, IDEO ou le MIT, et enseigne la stratégie produit à Harvard Business School.
Quand Jake parle d’idéation, il ne parle pas de créativité abstraite. Il parle de clarté, de décisions assumées, et de temps retrouvé.
Bonne lecture.
Q : Many founders fall in love with their idea before they fall in love with the problem. Do you think this is the original sin of innovation?
De nombreux fondateurs tombent amoureux de leur idée avant de tomber amoureux du problème. Pensez‑vous que c’est le péché originel de l’innovation ?
J.K : Founders need to obsess over three things: The customer, the problem, AND the solution. When we invest in a startup, I don’t want the founders to set aside their passion for their own ideas and intuition. I don’t want them to just interview people and expect that a great business will emerge. Founders need excitement and conviction about their own ideas, and if that energizes them, terrific! They just need to ALSO develop obsessions over the customer and the problem and keep an open mind so they can shape their solution into something that those customers will actually want.
Les fondateurs doivent être obsédés par trois choses : le client, le problème et la solution. Lorsque nous investissons dans une startup, je ne veux pas que les fondateurs mettent de côté leur passion pour leurs propres idées et leur intuition. Je ne veux pas non plus qu’ils se contentent d’interviewer des gens en espérant qu’une grande entreprise en surgira. Les fondateurs ont besoin d’enthousiasme et de conviction concernant leurs idées, et si cela les dynamise, tant mieux ! Ils doivent également développer une obsession pour le client et le problème, tout en restant ouverts afin de façonner leur solution selon ce que ces clients veulent réellement.
Q : Ideation and inspiration are sometimes confused. In your opinion, at what point does an idea deserve our time, energy…and a bit of cold sweat?
L’idéation et l’inspiration sont parfois confondues. À votre avis, à quel moment une idée mérite‑t‑elle notre temps, notre énergie… et un peu de sueur froide ?
J.K : Ideas deserve time commensurate with our confidence that the time will be well spent. If a friend suggests a new series on Netflix, I might try a few minutes of the first episode to see what I think. That’s a reasonable experiment. I’m not going to commit to watch the whole season without a test. It’s the same thing with building products. We should consider our ideas for solutions to be like Netflix recommendations from a smart friend (our own brain, in this case!) and we can totally get excited about them, but we should run a small experiment before we commit. I advise startups to sprint for 1‑3 weeks on a solution before deciding whether to build it for real.
Une idée mérite du temps proportionnel à notre confiance que ce temps sera bien investi. Si un ami me recommande une nouvelle série sur Netflix, je regarde quelques minutes du premier épisode pour me faire une opinion ; c’est une expérience raisonnable. Je ne m’engagerai pas à regarder toute la saison sans test préalable. Il en va de même pour la création de produits. Nous devons considérer nos idées comme des recommandations Netflix d’un ami intelligent (notre propre cerveau, dans ce cas !) : on peut s’en enthousiasmer, mais il faut d’abord mener une petite expérience. J’encourage les startups à consacrer 1 à 3 semaines à une solution avant de décider de la développer réellement.
Q : The Design Sprint methodology you invented while working at Google imposes a very strict framework on creativity. Why does constraint often unleash more ideas than the much‑fantasized “blank page”?
La méthodologie Design Sprint que vous avez inventée chez Google impose un cadre très strict à la créativité. Pourquoi les contraintes libèrent‑elles souvent plus d’idées que la fameuse « page blanche » ?
J.K The great thing about structure and constraint in the creative process is that the mind doesn’t have to do a million things at once. Without a structure, we have to manage the social dynamics of the people in the room, manage the schedule, figure out when to and how to discuss and when and how to decide AND on top of all that, solve the problem. It’s like when you have too many tabs open in your browser. With a structure, it’s like you’ve just got one tab open. All the 98 % of extra stuff is taken care of, and each person can just focus their mental energy on the most important thing: solving the problem. There are many other benefits to constraints, but at its simplest, it’s just a huge efficiency gain to take our brain’s processing power and devote it to a single task at a time.
Le principal avantage de la structure et de la contrainte dans le processus créatif, c’est que l’esprit n’a plus à gérer mille tâches simultanément. Sans structure, il faut gérer la dynamique sociale du groupe, le planning, déterminer quand et comment discuter, quand ET comment décider, et résoudre le problème. C’est comme avoir trop d’onglets ouverts dans son navigateur. Avec une structure, on n’a plus qu’un seul onglet ouvert : les 98 % de distractions sont éliminées, et chaque personne peut concentrer son énergie mentale sur l’essentiel : résoudre le problème. D’autres bénéfices existent, mais, au fond, la contrainte représente un gain d’efficacité énorme en canalisant la puissance de traitement de notre cerveau vers une tâche unique.
Q : What is the most common mistake you observe in teams during the ideation phase, the one that gives the illusion of progress when they’re actually going in circles?
Quelle est l’erreur la plus courante que vous observez chez les équipes pendant la phase d’idéation, celle qui donne l’illusion de progrès alors qu’elles tournent en rond ?
J.K Group brainstorms. They feel really good; it’s just a terrific form of social interaction with our colleagues with a sense of creativity and energy. But group brainstorms yield group think, shallow ideas, and false consensus. The best solutions come from quiet, individual work, and a healthy competition between those individual ideas. That’s what we set up in all of our sprint methods.
Les séances de brainstorming en groupe. Elles sont agréables : elles offrent une excellente interaction sociale avec les collègues, ainsi qu’un sentiment de créativité et d’énergie. Mais le brainstorming collectif conduit souvent à la pensée de groupe, à des idées superficielles et à un faux consensus. Les meilleures solutions naissent d’un travail individuel calme, suivi d’une saine compétition entre ces idées individuelles. C’est exactement ce que nous instaurons dans toutes nos méthodes de sprint.
Q : In the age of AI and ultra‑fast tools, is the real challenge of ideation still finding ideas… or rather filtering them and letting go without regret?
À l’ère de l’IA et des outils ultra‑rapides, le vrai défi de l’idéation consiste‑t‑il encore à trouver des idées… ou plutôt à les filtrer et à les laisser partir sans regret ?
J.K The age of AI is not yet at the place where LLMs can consistently produce better solutions than domain experts. So actually when it comes to our Foundation Sprints and Design Sprints with startups, even though we invest in AI companies and are big believers in many applications of the technology, so far it is not really relevant to these extremely high impact, high level moments of ideation and decision‑making. With all that said, it has always been true that generating ideas is not really all that hard, but deciding which ideas are the right ones to pursue is VERY difficult. That’s why our sprint methods are roughly 20 % idea generation and 80 % decision‑making.
Nous ne sommes pas encore à l’étape où les grands modèles de langage (LLM) produisent de façon constante de meilleures solutions que les experts du domaine. Ainsi, lors de nos Foundation Sprints et Design Sprints avec les startups, même si nous investissons dans des entreprises d’IA et croyons fermement aux nombreuses applications de cette technologie, l’IA reste peu pertinente pour ces moments d’idéation et de prise de décision à très fort impact. Cela dit, générer des idées n’a jamais été vraiment difficile ; choisir les bonnes idées à poursuivre est TRÈS compliqué. C’est pourquoi nos méthodes de sprint se composent d’environ 20 % de génération d’idées et de 80 % de prise de décision.
Q : If you had to give just one piece of advice to a 25‑year‑old founder who is convinced she has a “good idea” but is unable to explain it clearly in one sentence: what should she start with, first thing tomorrow morning?
Si vous deviez donner un seul conseil à une fondatrice de 25 ans convaincue d’avoir une « bonne idée », mais incapable de l’expliquer clairement en une phrase, par quoi devrait‑elle commencer dès demain matin ?
Well, this might be unsurprising, but I would suggest her to buy a copy of our book Click and follow the steps of the Foundation Sprints to clarify the hypothesis ! It’s a very quick read (about 2 hours) and a single person can do the method in probably 4 hours, so if she work up early she could be in a MUCH better place by lunch.
Cela peut sembler évident, mais je lui conseillerais d’acheter notre livre Click et de suivre les étapes des Foundation Sprints pour clarifier son hypothèse ! C’est une lecture très rapide (environ 2 heures) et une seule personne peut appliquer la méthode en probablement 4 heures ; si elle se met à travailler tôt, elle pourra être beaucoup plus avancé d’ici le déjeuner.
CONCLUSION
Même avec les outils modernes, l’idéation reste avant tout un exercice d’écoute, de discipline et de prise de décision. Les meilleures idées ne naissent pas d’une passion aveugle pour un concept, mais d’une compréhension approfondie du problème du client et d’un processus structuré permettant de tester rapidement les solutions les plus prometteuses.
À RETENIR
➡ Prioriser le problème avant l’idée – Être obsédé par le client et le problème, pas seulement par une intuition.
➡ Tester rapidement – Un petit prototype ou une expérimentation de 1 à 3 semaines suffit souvent à valider ou à rejeter une idée.
➡ La contrainte stimule la créativité – Un cadre structuré libère l’esprit en éliminant les distractions et en focalisant l’énergie sur la résolution du problème.
➡ Le vrai défi est le filtrage – Générer des idées est facile ; identifier celles qui méritent d’être poursuivies nécessite un processus de décision rigoureux.
